管理模式的反思與抉擇：我公司做大型非標(biāo)，訂單生產(chǎn)

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我公司生產(chǎn)制造大型非標(biāo)設(shè)備，訂單型生產(chǎn)。

有時車間沒任務(wù)，有時同時有2--3個訂單，生產(chǎn)周期只有2--3個月。單臺設(shè)備部件有12---22個，零件有3000---5000個，工序有14項(xiàng)，各工序相互穿插。  而且每臺設(shè)備規(guī)格不同，工時定額也很難估準(zhǔn)確，員工積極性不高。

生產(chǎn)計(jì)劃只體現(xiàn)出各車間每個部件的完成時間，也很難細(xì)化的每個零件的先后次序，導(dǎo)致零件不能在最佳時間轉(zhuǎn)到下工序，造成延遲發(fā)貨。

- O, F2 j8 F/ _1 w( H! ~車間主任工資不高（3500左右），每次總結(jié)原因時，各車間主任扯皮各有各的理由，不以公司大局考慮。
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我想采取車間承包形式：

鉚焊車間 ，機(jī)加車間 和 裝配車間按設(shè)備工作量大小切塊分配，提高車間主任的收入，但車間主任必須保證按時保質(zhì)量完成任務(wù)，保證員工穩(wěn)定。

但不知此模式的利與弊，望同行多提意見。
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河豚會吹泡泡

這種情況只能換血。我公司也是做大型非標(biāo)。目前來說訂單還可以。管理上也太點(diǎn)亂。但由于很多問題，流動性很大。留下來的都是為老板拼命的。老板看能干穩(wěn)定就升職做管理。反正公司每一個人領(lǐng)導(dǎo)都是大公無私之類的。經(jīng)過長時間考核的。絕不是在外吹牛的人。在我公司吹牛的走得最快。

dxlong338

好的企業(yè)文化和有眼光的企業(yè)家經(jīng)過長期的洗禮，能夠保留下來的都是人才

林城百合

      不知樓主是國企還是私企。在私企，老板為了合理避開為員工繳納養(yǎng)老保險，就搞個人承包制。包工頭大多找的是自己人或和他一條心的當(dāng)工人，企業(yè)很難控制，一走就是一幫。個人承包是肥了包工頭，大多數(shù)真正干活的工人，經(jīng)過第二次盤剝后，并不比不搞承包時的工資高。
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    值得注意的是，搞承包制，產(chǎn)量是上來了，但產(chǎn)品質(zhì)量難以監(jiān)控，有些包工頭，加班加點(diǎn)，只追求數(shù)量，忽視產(chǎn)品質(zhì)量。在簽承包協(xié)議時應(yīng)注明扣除總工費(fèi)的10%作為質(zhì)保金，質(zhì)保期內(nèi)無質(zhì)量問題時再退還。
   

chunzu

小承包還是可以的，說說我廠的方式吧。按機(jī)床攤銷費(fèi)用折成工時，比如6140車床每小時30塊，一周5天，每天8小時，每月22天 ，每月共計(jì)工時160小時，加班的話時間繼續(xù)往上累計(jì)，計(jì)劃完成產(chǎn)值就是160*30=4800   ，然后月底每個工人把做的產(chǎn)品工時累加，超過的部分我們是按機(jī)床定額的30%發(fā)放獎金。也就是你超10個小時的話你就拿10*30*0.3=90塊獎金，如此類推。不考核公司是永遠(yuǎn)不會出效益的。公司是考核總指標(biāo)，下面車間具體工件多少工時可以按歷史數(shù)據(jù)或是車間主任制定，定下來的東西一年才能調(diào)整一次，原則是沒有重大工藝革新的話產(chǎn)值超產(chǎn)控制在30%以內(nèi)，這樣每月超產(chǎn)獎至少在300左右，質(zhì)量獎每月200塊，按工種有個質(zhì)量目標(biāo)，小車床通常為99.2%，不到就1分沒有，超過就是200. 不合格品報(bào)廢的話按金額從工人產(chǎn)值里扣掉，試用的話按10%產(chǎn)值扣掉。 有重大技術(shù)革新提高效率的話，我們是一次性獎勵3000--5000元，但該工件的工時要按實(shí)際情況調(diào)整下來。主任在這里有一定的權(quán)利，工人獎金是由他分派的，他對公司的指標(biāo)是按兩塊考核，質(zhì)量是第一考核項(xiàng)，質(zhì)量合格500塊，不打目標(biāo)沒有獎金，當(dāng)月津貼沒有，產(chǎn)值完成獎金500塊，不完成津貼減一半。總的說10幾年下來了一切還不錯。以目前的情況來說，工人基本工資定在2500--3500之間（22天） 活忙的時候加班每周一天，雙薪加班費(fèi)1000至少，獎金每月平均400，年終基本在3-4個月薪水，總體來說最少的工人一個月4000朝上，做數(shù)控鏜床的在8000朝上，車間主任年薪12-15萬之間吧。還算穩(wěn)定，今年大環(huán)境不太好，我們還一直在招人呢，最近是全部招滿，設(shè)計(jì)還在招人  （我們公司的方式，供大家參考）

RAJRLZD

我廠原是按計(jì)件算，工人工資高了就減工價，工人干活沒勁

西北風(fēng)zlh

      我想樓主一定是老板了。我認(rèn)為作為企業(yè)的目標(biāo)是明顯的，那就是贏利。按您所說“各工序相互穿插，生產(chǎn)計(jì)劃只體現(xiàn)出各車間每個部件的完成時間，也很難細(xì)化的每個零件的先后次序，導(dǎo)致零件不能在最佳時間轉(zhuǎn)到下工序，造成延遲發(fā)貨。”我感覺目前需找出延遲發(fā)貨的瓶頸，要理解只有瓶頸解決了，才能形成有效產(chǎn)出，所以解決瓶頸是關(guān)鍵之關(guān)鍵。
      要解決瓶頸就要先找出瓶頸問題，這也很關(guān)鍵，只有正確找出瓶頸，才能真正解決問題。找到瓶頸問題后，就可以圍繞瓶頸尋找解決的辦法。如增加設(shè)備，包產(chǎn)到人，優(yōu)化工序，精簡工藝，有效協(xié)調(diào)，激勵機(jī)制等等。
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互通有無

既然公司的業(yè)務(wù)不穩(wěn)定，可以考慮按項(xiàng)目對各級人員實(shí)行年終總核算，平時只拿基本收入。關(guān)鍵是最后一定要對線；另外對管理者要責(zé)權(quán)利公正分明，適當(dāng)放權(quán)；選對人也很重要。

浴血鳳凰

我們企業(yè)也是亂的一塌糊涂，能干有能力的師傅待遇和溜須拍馬的待遇一樣，導(dǎo)致大部分師傅都走得了，現(xiàn)在是有活沒人干，感覺太悲劇了

心結(jié)

推動改拉動……