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精藝生產的關注點及思想，是以消除不增值的浪費為主要任務。這種思想理念自古有之，但形成系統的生產管理，估計是從豐田開始的。后來歐美企業也學習效仿，所以最早叫豐田生產--TPS，后來叫精藝生產了。這個有點意思，開始是豐田到美國的福特學習，豐田后來居上，歐美反過來學豐田。而且歐美企業把汽車質量管理系統的東西也加入進去。
, b& ~7 C9 B+ O浪費從大的方面說有三大類，用日本話說是Mura，Muri，Muda。 # s7 @ W' a8 \6 B# S% \
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Mura 是指不穩定，波動（waste of inconsistancy and variation）。這個其實很要命的，在汽車行業做過的同仁應該對生產，計劃的波動所帶來的影響深有體會，估計也深受其害。比如這個星期客戶要5000套產品而且很急，下個星期要4000套，然后接下來的在下來的個星期2000，接下來要1000套。可以想見，如果工廠的產能（人，機器，物料等）是按每星期3000套配置的，要想供應5000套，工廠內的人是什么狀態—加班玩命干，玩命催生產，催供應商，機器無法正常保養，各種協調，各種埋怨，各種打架，出現各種預想不到的質量問題，培訓跟不上…但到每星期1000套時，工廠就會出現空閑，原來買的物料也有可能買多了，閑置了。如果要避免產能不足，把產能加到5000套每星期，這樣能消除加班和混亂，但很明顯需求少時閑置就會更多，相對的成本就會更高。這就是為什么豐田汽車廠從自己的源頭期堅持均衡化生產，以固定的量和節拍生產汽車，從而帶動下游供應商企業按相同的量和節奏生產供應。和國內的汽車廠和韓國的汽車廠，以及歐洲的汽車廠打過交道的大概都有感受。加急訂單經常發生，而且火上房。這是浪費的根源之一，而且很大，而且的而且，你作為供應商基本束手無策，位低言卑，汽車廠才不管你的死活，也不尿你，就是一味的讓你降價。 * `' n/ s/ C& R7 w1 N
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Muri 是指不合理的過載（waste fo overburden and unreasonableness）。 上面說的由于生產波動引起的設備故障，員工離職更新，質量下降惡化等等。 : ^1 T' g6 s% ?0 f& c, b. G, e
Muda, 浪費（waste），這個是我們常說的浪費，常見的是7種浪費，什么庫存呀，移動呀， 等等（英語是TIM WOOD---Transport,inventory, Movement, Waiting, Overprocess, Overproduction, Defects）. 可以看出如果有Mura, 和Muri. 這個Muda 肯定會不計其數。因為要滿足客戶的訂單，就會無所不用其極，一切管理，規章制度，工藝，程序，質量統統讓步，生產是老大，發貨是圣旨。即使原來做的在好，比如什么5s, JIT, 單件流壓，最低庫存呀，大訂單，加急訂單一來，基本所剩無幾。 ) ^, y1 E, x# i/ [1 R
+ I& M/ r% T+ j% d當然，我們不能因噎廢食，有蝲蝲蛄地也的照樣種，雖然企業無力或短期內無力與客戶解決訂單，計劃的波動問題（畢竟一個企業只是龐大的供應鏈里的一個小環節，對整體的管控無能為力，但只要努力還有可能有效果的）。自己企業中的各種浪費也的解決。 常見的用于生產的消除Muda各種辦法
7 M) F8 Z: d ~' ^0 b拉動是生產，需求拉動生產，看板就是個工具，用來實現拉動生產。經常用做典型的例子是麥當勞，超市的貨架什么的。
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4 e; n9 g* K2 WJIT--及時化生產，這樣就可以避免原材料過多呀，在制品過多呀，所以多占用資金，帶來原材料，及半成品質量風險，多占空間所以需要更大廠房什么的。
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) ]3 r$ n, o* P/ d* {0 r- f& P- }U型生產線，進出料在一個位置，避免多余的走動來搬運物料，而且可以做到原材料補給的同時將成品取走，節省時間和運輸。 " |+ z( }; k' a1 k$ K, L
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節拍生產，按客戶需求的節拍生產，不快也不慢。比如客戶1分鐘需要一個產品，企業就1分鐘做一個。如果增加一個人一個設備就會實現半分鐘做一個，看是快了，但沒有用的，這叫過量生產。因為做完了你就的閑著，如果不閑著，你就做多了。 8 k( G. W3 {. T. l$ b! l
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5S，可視化管理，避免和減少尋找時間。做事讓管理者一目了然。有一個理念就是讓所有的其他浪費都轉化成等待（Waiting）. 因為不管是機器等待，還是人等待。都可以一目了然。讓大家和管理者能看到，能看到就知道浪費存在，知道存在就會去解決。其他的浪費不容易識別，比如過量生產—人機器就在哪匡匡的干，你也不知道他到底應不應該干。一個人在走，你也不知道他在干嗎，總不能每個人你都拉過來問一句你去干什么吧。就是告訴你去干什么比如說去取物料，那你也不知道到底是不是應該去取。
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) T5 h- t: s* f: Z$ m要說的太多了，都是怎么操作的問題。原來在一家外企做了好多年，做了不少成績，架也沒少打，氣也沒少生，頭破血流時有，高興時也有。當時最大的一個動作就是把原來坐著的操作全部改為了站立操作，因為站著操作靈活，活動范圍大，生產節拍提升了不少，作為結果就是一個生產線上的操作者數量減少了，相應的生產成本就降低了。在改為站立操作的同時引入了一種新概念的操作臺（精藝管操作臺，現在也有叫線棒操作臺），這種操作臺的優點就是適應性極強，有什么工藝改動，或有新情況時需要改動調整工序，有新物料需要增加位置，增加減少物料通道，分鐘內搞定。使得現場改進非常迅速快捷，基本隨改隨進，不想原來只能依靠外協改，一等就是幾天，一個星期。（我也是看到了這種產品的優點，和前景，所以辭職后現在就直接做線棒產品了，不好意小推廣了一下，如有興趣了解，請加我）。反應快捷，低成本是現場改進，也是精藝生產追求的一個目標，豐田汽車的現場改進的理念就是由工人和工程師自己出方法，自己動手提升和搞定自己的操作工位和工藝。這樣既省成本，又高效，而且使用過程中效果最好，使用者沒有抵觸—因為是他自己的想法。現在許多企業有專門的精藝工程師，由這些工程師出點子搞改進，最后執行是被操作人員抵觸，直接搞死或搞殘。這也是企業為啥推行精益生產是舉步維艱的原因之一。相互脫節。 , J6 |* p+ K" ?" Q7 B4 k9 w1 g
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不說了，太多了。等有時間再啰嗦。 個人總結，歡迎指正。 % Y9 C# w- t9 R" t7 j3 L5 }
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發表于 2015-3-23 22:09:07
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