一個朋友的IE之路（武漢IE）

三皮1680 · 發表于 2011-6-10 13:36:53

職業生涯的開始（一）

這個公司在臺灣是個大公司，但是在蘇州是著名的三大爛之一，我這么一說，我想很多人都知道是什么公司了，在這里就不明說了。

到公司的第一個月主要工作是做教育訓練,就是讓你了解一下公司的情況,以及所做的產品,還有工廠里常用的一些管理技術（比如5S，QC七大手法，IE七大手法，SOP等等）。

當時我在的那個BU,由于要接新產品，所以招了很多人做儲備，我進去的時候，由于新產品沒上線，因此那段時間很閑,不過也很無聊,有一點不爽就是做教育訓練連一個地方都沒有,整天就是坐地板,要講東西的時候，就拉塊白板過來講。每天有人講課的時間也不長,有時候就一兩個小時,大部分時間就是坐著發呆,可以說每天都是在熬時間,不過還好的是還有兩個同學在同一個公司,雖然不在同一個BU,但是下班的時候還可以一起吃吃飯,聊聊天,不至于那么無聊.

06年五一的時候,趁著公司放假,加上杭州也有同學,所以就和另外兩個同學結伴杭州玩了一趟,去，了一直就想去的西湖,也算是了了一段心愿.

放完假回來之后,又坐了一個星期的地板,碰到IE部門人手不夠,就把我調過去了，就這樣，開始了我的工作歷程。

之所以把我調過去,是因為BU要接一個新產品,要把舊產線搬到另一個廠區去,那個廠區原來是個倉庫,為了適應生產要求,需要對它進行一些改造,我們當時的任務就是負責廠區的規劃,施工,以及搬遷計劃的制訂,實施.在我過去之前,那邊施工已經開始了,layout也畫了好幾版,一開始有四個人負責，但是中間其中一個D工被調到另一個專案去了，部門缺人，就把我調過去了。

我加入以后，還是四個人，分別是專案負責人，H課，IE的副課長，K哥（我是這么叫他的），J工，我。

調過去之后,我的第一件事情是寫會議記錄和報告,也就是從這里開始,開始比較正式地接觸office軟件,雖然說讀書的時候用過那些軟件,但是那時候實在很膚淺,只會用一些最最基本的功能，很多東西都是邊用邊學，尤其是Excel和PPT，讀書的時候對這兩個軟件的理解真是太膚淺了，還有outlook，也是從這個時候開始用的，進入部門一個星期后，我有了自己的郵箱，從這里開始我才比較正式地接觸到e-mail。

由于我是半中間加入的，剛開始的時候還是很吃力的，尤其是看圖這塊。說實話，我那時候對Layout圖都不是看的很懂，AutoCAD也不會用，施工那一塊也是一竅不通，因此一開始壓力還是很大的，不過很幸運的是我碰上了一個人，K哥。 K哥不是學IE出身的，但是一來到這個公司就開始做IE，在我進來之前，他已經在公司呆了三年了，不敢說他經驗非常豐富，但是和我比，肯定是個高手了。
由于一開始摸不著門路，所以我基本上就是給別人打下手，那時候，每天都要去跟建廠和工務開會，開完會之后，就得寫會議記錄，一開始，挺痛苦的，因為很多關于施工的東西都聽不懂，但是沒辦法，被逼的，不懂也得懂，這時候，K哥幫了我很多的忙，我經常跟著他去施工現場，不懂就問他，他也很有耐心地教我這個菜鳥，慢慢地，接觸多了也就讓我摸到一點門路了。

再說寫會議記錄，這事情看起來挺容易的，做起來難，要把會上所討論的決議都分門別類的記錄下來，也挺麻煩的，這需要在你去辨別哪些事情是重要的，哪個部門或哪個人來負責這個事情，什么時候完成，這些東西都要記得清清楚楚的，因為這樣才有可追溯性，用IE的話講，就是5W1H中的幾個W和H，即：what，什么事，who，誰負責，when，需要什么時候完成，都要記得清清楚楚，漏了就會影響到進度。說實話，寫會議記錄這段經歷對我以后的工作幫助倒是挺大的，因為這讓我學會抓重點，對事情分門別類做整理，所以，有些事情雖然是小事，但是挺鍛煉人的。

那時候，我們的工作主要集中在兩個方面，一方面，就是與建廠和工務溝通，保證施工按照計劃進行，以及施工符合我們的規劃，當然，這不是絕對的，有時候，我們也需要配合施工需要修改layout，另一方面，就是擬定搬遷計劃。
關于layout及施工這塊，至少在這段時間，我理解的不是很深入，但是接觸這方面的事情多了，也就整理了一些頭緒出來，這部分以后再說。

三皮1680 · 發表于 2011-6-10 13:37:10

搬遷計劃這部分，事情很多，很雜，每周二和每周四都要和BU內部各部門開會，制定搬遷計劃，協調各部門進度，具體說起來包括以下幾個部分（還是用5W1H來說吧）
1.why:為什么要搬，這個是老板的決定，所以不用回答
2.what：什么東西需要搬遷，對這個部分我們是要求每個部門列了搬遷list
3 where：哪些地方的東西需要搬，要搬的時候打包要放在那里
4.when：什么時候搬,這個都是老板的決定，主要是看施工進度以及新產品上線的時間，還有生產排期
5.who：誰負責，
6.How：怎么搬，這個問題最大了，比如以下幾個問題：
6.1用什么東西搬？需要什么樣的工具（棧板，叉車，電梯，貨車），需要的數量是多少？
6.2.順序如何制定，也就是各部門搬遷的先后順序
6.3路線怎么設計
6.4需要多少人力，需要多少時間
6.5如何保證搬的過程中的東西不丟失
6.6搬完之后，如何在規定的時間內架完生產線
6.7萬一下雨怎么辦？有何預案？
這些都是我們當時需要回答的問題，當然，我這只是簡單列了一些。
從5月份我調到IE，到7月底搬完,這兩個月真的是很忙,特別是最后三周,所有的事情都堆在一起,人就這么幾個，那段時間,我每天都加班到凌晨一點多才下班,沒有周末,最夸張的一次加班加到凌晨六點，下班的時候天都亮了。不過這段時間雖然辛苦，但是我收獲比較大的一段時間,讓我明白了很多東西,這些留到后面再說.
5）職業生涯的開始（二）
搬完以后,我們原來那個BU就切割成兩個部門了,就稱為A和B把,A部負責舊產品的生產,而B部,主要負責新產品 ,由于我的老大H課成了A部IE的老大，所以自然我就被分在A部,而在搬遷完不久,K哥就被調回B部去了，理所當然的,他的工作就由我來承接,比如施工那塊，畫layout，驗收等等事情，當時最令我頭痛的是我對AutoCAD還不是很熟，，當然，和剛進入部門的時候比，已經好很多了，至少對看圖這塊已經沒有任何問題了，也懂了一些基本的畫圖功能，只是還不夠熟練而已，為了補上這一塊，我去買了一本CAD的參考書，利用平時一些時間去研究，到了十月份，終于可以比較熟練地畫圖了，當然，這只是針對畫layout這一塊，其他的由于在工作中用不上，所以我也沒去深究。
雖然搬完了，但是還是有一些事情沒處理完，主要就是施工驗收這塊，由于那時候我老大K課請假回家了，所以那時候工作就由J工代理，說清J工這人，我不是很喜歡他，所以我就不說他了。
對于施工驗收這塊，主要由工務主導，因為以后工廠的維護主要由工務負責，所以驗收的時候，我只是去參與，有什么問題由工務向建廠反應，建廠再要求工程承包商整改。
由于在前面施工期間經常和建廠的打交道，和他們也就比較熟，所以有些事情我就叫建廠私底下幫我處理，比如要改安裝一些燈管啊，按照流程要先開單給工務，然后工務在派人來安裝，這樣經常要拖很久，為了省事，我就找建廠的人幫忙，建廠下面有很多工程承包商，所以他們隨便找了個人就幫我裝了，省了我很多事情。
8月份的時候，有一次，以前負責帶我們這個專案的臺灣課長T生到A部辦一些事情，剛好是我接待他的，辦完事情后，他就和我聊天，問我這段時間忙不忙，我說還好啦，他就跟我說那你就去B部來幫幫我，一開始還以為他開玩笑呢，沒想到過了兩天B部的副理就跑來跟我的老大H課說要我過去支援一段時間，可我老大H課怕我一起就回不來了，就不讓我去，后來那邊一直催，沒辦法，他就答應讓我過去支援一段時間，但是人事關系還是留在A這邊，還好，也就過去了兩周。
從B部回來以后，到10月份這段時間，基本上比較閑，就是一些日常性的事務，所以那段時間過的比較舒服。

三皮1680 · 發表于 2011-6-10 13:37:25

就這樣到了11月，B部那邊新產品已經開始量產了,由于訂單較多，設計產能不足,所以要從A部調人過去支援,那時候我的老大H課由于家庭原因，年后就要離職,而未來接替H課的leader J工我跟他不是很和的來，所以我也就面臨這是留在A部還是B部的問題。
關于這個問題，我和H課進行了一次談話，H課跟我說那邊的IE課長L點名要我過去，然后他很坦誠跟我講說他走了以后，我在J手下也不會有什么好的前途，所以他建議我過去B那邊。我想了想，接受了他的建議，就這樣，我就從A部調到了B部。
調到B部之后,我的主要任務是負責架線,那時新產品雖然已經開始量產,但是產線還沒有完全架完,從11月到2月份,那段時間就是個工人,整天呆在車間負責架線,不過總體上來講，不是很忙。
架線這種工作，說簡單也簡單，就是按照圖紙把工作桌擺好，擺好以后，協調ME，FE，PE，設備安裝相關設備并調試，然后試產，試產OK后，就把產線移交給生產部門，任務就算完成了，這中間比較麻煩的就是要協調各部門，控制好相應進度。
07年的1月份到3月份，部門的主要工作是優化生產線，那時候整個公司在推行LP，所以部門很多人力都投入到這里，由于那段時間我不是很忙，所以也去幫忙，這是我進入公司后第一次比較正式地接觸生產線。沒想到，一年以后，我反倒開始做這個工作，當然，不是在這個公司。
07年的春節,由于生產很忙，就正月初一那天放假,我也沒有回家過年,這也是我第一次在外過年,大年三十那天下午六點下班了,回到住的地方,都快七點了,因為是除夕,所以很多飯店,超市都關門了,害的我連飯都不知道去哪里吃,回去后打開冰箱,發現還有泡面和雞蛋,就將就著煮了泡面,那是我過的最凄涼的一個除夕了.
正是因為這次凄涼的春節,讓我萌發了回家的想法,春節之后,因為過年沒有回家,到了三月初，我就向老大請了一個星期的假,回了一趟家,另外，還順便去了一趟廈門 ,見了幾個老同學,向他們問了一些廈門的情況,好讓自己心里有點底..
3月中，回到蘇州之后,我就跟老大談離職的時候,那時候之所以怎么想是因為:一.除夕的經歷讓我確實有點郁悶,二,之前我在蘇州的那兩個同學一個去了上海,一個回學校讀研去了,所以在蘇州的朋友也很少,上班的時候還好,但是平時就很無聊了,所以那時候回去的念頭特別強烈。不過那時候我的老大L課卻不愿意讓我走,因為那時候公司結構調整,我們所在的那個廠部又要搬到另一個廠房去,而我之前做過這方面的事情,所以她自然就不愿意我走了.談了半天,最終我答應先把這件事情搞定再說.
于是從四月初開始,我又開始了新的任務,上一次我算是跑龍套的,.但是這一次成了主角了,我想這對于我而言也是一種鍛煉,因為這種案子不是隨便就能碰上的.
由于要搬過去的廠區原來是用來沖壓和烤漆的,和組裝所要求的功能完全不同,所以規劃起來挺麻煩的,看完現場之后,我們(那時候負責這個專案的主要是三個人，k哥，D工，我)就開始畫圖,然后和建廠他們討論我們的方案,一開始那段時間,會議特別多,每周一三和建廠開會討論layout,二四就和內部各單位討論內部各單位需求,這樣花了一個月的時間,經過N次的討論，N次的修改,到了五一，才算把layout初稿定好。
從5月初開始就是施工,那段時間幾乎天天往工地跑，基本上就是一工人,加上天又熱,工地里又沒有空調,弄的整個人每天都是臭烘烘的.
這期間，L課長,部門經理,還有BU的副廠長都紛紛找我談話,希望我能留下來,并許諾可以升職,還有機會連升兩級,其中副廠長跟我說等搬完之后他可以給我一個星期的假,讓我回去廈門看看,如果在廈門有合適的工作,再回來辭職,如果沒有合適的,就留下來繼續干,可惜那時候的我不知道為什么哪根神經出了毛病，意志特堅定,就一口咬定要回去廈門。
當然,如果從后來倒過去看,我當時的決定真的很草率.只是這種事情很難說到底決定是對的還是錯的,所謂有得必有失,有失必有得.
到6月中旬的時候，搬遷日期終于確定下來了，7月7號和8號兩天搬遷，得知這個準確日期后，在6月下旬我也遞上了辭職申請。按照事先的承諾，我的離職日期定在7月13號。
忙到7月8號，終于搬完了,我也松了一口氣,從4月份到7月份，整整忙了三個月,連年休假都沒時間休,在搬完的第三天,雖然離到職得日期還有兩天,但是由于我得趕回去廈門面試,就向老大請了兩天的年假,

三皮1680 · 發表于 2011-6-10 13:37:48

老大也很爽快地批了。
在我離職的前一個周日，另一個部門開慶生會（所謂慶生會就是部門組織的一些活動，當月生日的人不用交錢，其他的人湊份子大家一起吃飯），我老大L課叫我去參加，份子錢他出，本來我不想去，后來他都有點生氣了，沒辦法，我只好去了，沒想到還在那里碰到了我原來的老大H課（由于H課家里出了點事情，所以就一直請假，直到7月份才回來辦辭職手續），他也來參加慶生會了，一談，才知道他的離職日期和我同一天，那一刻，我百感交集，可以說，我是由H課帶我入門的，現在居然和他一起離開，這也算是一種緣分吧。在慶生會上，幾個老大知道我要離職了，紛紛過來和我喝酒，把我灌的暈乎乎的，特別是我以前在A部的那個副理，說我要畢業了，一定要和我喝，結果那天都把我灌醉了。
在走之前，由于廠房的施工還沒有完全結束，所以我手頭上還一堆事情，以至于12號那天我在回去的火車上時還有人打電話給我讓我幫他處理一些事情，我唯有苦笑，告訴他我請假了，叫他去找K哥。

5）職業生涯的開始（三）
對工作的一些總結
這份工作算是我職業生涯的開端,也算專業對口，做一些總結吧
1) 關于layout，其實layout這種東西，很多人沒做過，覺得很深奧，其實只要用心，可以在身邊多觀察，比如去一個商場，就可以觀察這個商場布置的是不是合理的，人流是否順暢，甚至在路上，你都可以去想想路的規劃是否合理的，要讓你去規劃，你要考慮哪些因素，會用什么方案。當然，不同的實施由于功能不一樣，所以還是有一些區別的。
廠房設計的目標是讓整個工廠的物流，人流流動順暢，比較重要的一些原則比如：人貨分流，避免交叉，路線盡量短等等，這些都需要通盤考慮，這我也講不出很多東西來，只能具體案例具體分析。
關于廠房規劃（我做的是電子廠，不過我想道理是一樣的）,總整體上來看,整個規劃內容大至可以分為下面幾個部分：
生活設施規劃（我把這部分歸結為人流），包括：
打卡區
更鞋區
餐廳
衛生間
車棚
休息區（飲水區）
吸煙區，
監控室（安檢區）
生產設施規劃（我把這部分歸結為物流），包括：
1.倉庫：分為
1.1.碼頭（含入庫碼頭，出庫碼頭及空箱回收區）
1.2.原料倉（包括收貨區，驗貨區（IQC區域），暫存區）
1.3.成品區
2.料區：包括原料暫存區，半成品暫存去，成品暫存區，不良品暫存及處理區
3.生產區域：包括生產線，水電氣的供應等等
4.輔助生產區：包括各種機房（空調機房，空壓機房，配電房，網絡機房），維修區（包括電子件和機構件維修區），設備及治具擺放區，OQC檢驗區等
5.office區：各個部門辦公區及相應的電，電話，網絡供應。
當然，一個完整的廠房還包括前臺區，會議室等等。
下面做一些說明:
準備事項: 由于我當時所做的layout都是屬于舊廠房改造,所以只能講講這方面的經驗,從另一個角度講,舊廠房改造反而比較麻煩 ,因為很多約束比較多,拆了重新來可能比建個新的還麻煩.
一般來講,要改造一個廠房,第一步就是看現場,了解目前的狀態,另外,還需要收集一些基本數據,比如:
柱間距；各樓層的承重；
樓層的高度(板對板間距),
梁高；(這個主要是涉及管道的規劃以及夾層的設計)
承重墻的分布；
電梯的數量及分布；
目前各機房的數量及位置，容量；
未來的產能規劃等等
其中,產能規劃是比較重要的,因為很多數據都是根據產能需求來進行計算的.
生活設施方面
生活設施方面主要是滿足員工日常生活需求所用的,這個部分我們歸結為人流,正常的情況下,員工上班的整個順序一般是這樣的:打上班卡----更鞋----進入車間(上午)-----餐廳------進入車間(下午)-----下班-----過安檢------更鞋-----打下班卡. 這中間,還包括工作中休息的時間,即需要休息區(包括飲水區),另外還要上廁所,所以需要衛生間,等等.
餐廳:一般座位與就餐人數的比例在1:3~1:5之間,如果每批次就餐時間為20分鐘的話,那么大約在2個小時內可以就餐完畢
衛生間:對于不同功能，其數量是不一樣的，如果是集中用，比如生產線休息的時候，這時候上廁所的人就特別多，所以生產區域的數量就要多，我記得我看過一個法規建議值：15人/個(中小學生)，對于office區域，由于都是不定時使用，所以比例可以高一些，我記的我們當時基準是40人/個
車棚:這個需要實際統計,包括自行車,小轎車,電動車的數量各自為多少.
休息區:這個要根據實際需要測算,一般根據每批次休息人數來規劃
安檢區:安檢門的數量根據高峰下班時段的人數來進行計算,這個部分如果從理論上講，是排隊論的一些運用，當然在實際中，不用考慮那么負責，我們當時設計的方案是估算高峰時段的人力Q，然后測量一下一個人過安檢門需要多少時間T（s），在給一個目標時間，比如20分鐘可以讓所有人過完，這樣，就可以根據公式（Q*T）/（20*60）來得到所需數量，此外還需要考慮回流的路線設計.
打卡區:這個的規劃和安檢門的規劃所用的原理差不多.
生產設施方面: 一般來講，一個電子廠的比較正常的流程是：供應商送貨至碼頭-----倉管收貨,盤點------到暫存區-----IQC檢驗------入庫-----生產部門領料------暫存區------發料至生產線-----成品暫存區-------成品倉
在規劃整體的布局的時候,基本上可以按照物流的流向來進行考慮.
當然,這只是正常的順序,實際上,還存在回流的情況,比如IQC驗貨NG的時候,需要退料,成品抽檢NG,需要重工,等等.
一些雜七雜八的點:
1.倉庫:一般來說,電子廠的料主要分為三大類:電子件,機構件(包括塑膠件和五金件),包材,這三類的存儲要求還是有很多區別的,尤其是電子料,一般都有溫濕度的管控要求,所以一般都是單獨建倉庫來放置,而機構件和包材對環境要求不大.還有一些比較貴重的料,可能會存在一些比較安全的區域,考慮另外碼頭的分布,對于整個物流路線的規劃起著很重要的作用.
2.對于物流,現在一般廠房都有好幾層,所以都有電梯,個人覺得電梯的分布對整個物流的順暢起著很重要的作用,所以對于電梯的分布一定需要注意從整體上去考慮,很多時候可以通過合理設置電梯的分布避免物流的交叉,另外,電梯的寬度大小及其高度是按照其所運送貨物的棧板的最大寬度和高度來確定的,當然,需要有15%左右的寬放.
3夾層,建夾層是為了增加空間的利用率,但是這有個約束,就是樓層的高度,如果需要車間需要安裝空調,風管等管道,從經驗上講,這些管道要占到80cm左右的高度,那么樓層的高度如果低于6m就很難建夾層.
4.吊頂:一般來講,吊頂的高度距離地面不要低于2.8m,否則人就會感覺很壓抑,這也是為什么如果板對板的間距低于6m,就很難建夾層.(如果梁高50cm,風管+橋架+燈具要占到80cm,這樣就去掉1.3m,吊頂2.8m,那么夾層的高度最多只有2.7m了)
5.各種通道的設計:通道的實際一般都是參考車間里所用的運輸工具來設計的,比如,在車間內部一般都是用叉車拉棧板,所以通道的寬度至少要比最寬棧板的寬度大15%左右.
6.CCTV:這里講的CCTV不是指中央電視臺,而是監控系統.監控系統主要就是攝像頭的分布,攝像頭的分布一般參考所在區域是否有貴重物品,一般來說,庫房里攝像頭是比較多的,此外,各個門口基本上都要安裝攝像頭,還有就是重工區,料區,等等.
7.各種機房:如上面所講,工廠的機房一般都包括水塔(水),配電房(電),空壓機房(氣),空調機房(冰水主機室),網絡機房等等,需要注意的是壓降問題,對于一些比較精密的設備,可能對于電壓要求比較高,所以如果配電房到設備所在地過遠,可能會有壓降導致設備不能正常運轉,這個問題,可以請教專門電氣施工人員,當然,網絡也有這樣的問題,從交換機出來的網線如果超過100m,信號就會發生衰減.
8.線槽:這個設計到布線,工廠所用的線包括強電和弱電,大部分情況下強弱電是可以并在一起走的,但是有些情況下最好不要合并.這個可以請教專業人士.
9.消防系統:消防系統要按照法規來進行,這個一般建廠的都比我們有經驗,只是在設計layout的時候一定要把這個因素考慮進去,有時候規劃可能很合理,但是卻不符合消防法規,在消防規劃中,包括逃生動線,各種消防器材(包括煙感器,防煙垂壁,噴淋頭,消火栓,滅火器)的擺放等等.
10.施工:施工從一般性來講分為土建和機電兩個部分.從我的經驗講,了解一些施工的知識對于畫layout是很有幫助的.在整個廠房的規劃中,layout基本上隨施工一直在調整,因為有時候你規劃是這樣,但是隨著施工的進行,發覺有些規劃并不是那么合理,所以需要進行調整.可以說,施工沒有結束,layout就會一直調整.
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8)轉戰珠三角
07年的10月6號晚上，到了廣州，之前就和同學聯系好了，問好了怎么坐車，所以一切都比較順利。
接下來又開始了找工作的歷程，由于之前在廈門的種種不順，所以那段時間挺郁悶的，感覺自己轉了一圈又回到了原點，很沮喪，因此那段時間都沒怎么心思找工作，隨便在網上丟了幾份簡歷，就聽天由命了。
在廣州呆了兩天，有公司通知面試，是“著名”的F公司，沒多想，直接就去了，面試的過程很順利，過了幾天就通知我去上班，由于投的其他公司都沒有消息，加上當時身上銀子也不多了，這種時候，找份工作養活自己最重要，猶豫了兩天，我還是決定去報到。
其實在畢業之前就聽過F公司，那時候知道F公司有個IE學院，在學IE的學生中，F公司算是比較有名氣的，不過，在網上也看了很多關于F公司的負面新聞，所以我對他的感覺不是很好，現在，對我來說也是個機會，可以近距離了解一下這個著名的公司。
25號早上，從廣州出發，來到我的下一站，深圳。
9）在F公司的經歷
我在F公司一共只待了九個月,所以不敢講自己對這個公司很了解,所以我只講我所看到的和聽到的,當然,這些認識可能也不是那么全面,就算是一家之言把.
25號到公司的時候，已經是中午了，找到招我的的那個MM，她幫我把東西寄存在L區，然后說下午再來辦入職手續。
下午辦手續，一切都很順利，到報到完之后才知道我隸屬的部門是IE學院下面的C專案組，但是具體是干什么的，我就不太清楚了。
26號，是我在F公司正式上班的日子。早上，聯系了招我進來的H副課，他帶我去見了所屬專案組的老大X專理。和X專理只是稍微聊了幾句，他就跟我說先安排實習吧，等實習完了再說。
所謂的實習，就是到C事業群下面的幾個事業處去看看。（F公司的架構大體上是這樣的，公司分為幾個事業群，每個事業群分為幾個事業處，另外還有一個部分叫總部周邊，里面包括行政，人事（如總務，中央人資）等等，IE學院隸屬于總部周邊，對應于每個事業群的，IE學院下面分相應的專案組，比如F公司有個C事業群，IE學院下面就會有一個C專案組，當然，除了對應于事業群的專案組，還有其他一些部門，比如仿真）。
實習計劃大致是這樣子的，每個廠部兩到三天，每天要寫一份實習報告，另外還得提三條改善意見，這種事情，其實都是走形式，報告寫得怎么樣，沒人會說你的。
實習差不多花了我一個月的時間，實習完了以后，專案組居然不知道把我放到哪里去，最后，商量來商量去，把我隨便丟在一個事業處，但是要負責什么，不知道，只知道任務是改善，至于改善什么，不知道。
接下來的幾個月，我什么事情都沒干，而且讓我見識了許多以前沒見過的事情。比如，當時我們是屬于M事業處的，當時和我一起在M事業處的有四五個人，其中有一個leader，到了這個事業處之后呢，我們leader就把我丟在倉庫，叫我們去改善，但是改善什么呢，我不知道，他自己也不知道，所以在那邊我們每天的任務就是打卡上班，打卡下班，反正也沒人管。由于我們連個坐的地方也沒有，所以整天就窩在倉庫，和一些作業員聊天，就這樣混日子。后來一些同事索性來都不來了，每天上班的時候打一下卡，然后就找個網吧玩游戲，到下班的時候再打個卡，就下班了，而且這樣的人特別多，一個專案組差不多有1/4的人都是這樣干的，我呢，對游戲不感興趣，所以就找了一些書，上班的時候就看書。
這樣混了幾個月，感覺真不是辦法，這樣下去，真把自己給廢了，所以春節回來，我就開始在網上投簡歷，找工作。
本來是打算辭職了找工作，但是由于一個朋友有急事，向我借了幾千塊錢，我把自己攢的準備找工作的錢都借給他了，所以只好先拖著，心想找到工作再辭職或者至少要攢幾千塊錢再辭職。
到08年3月份的時候，由于另一個事業處G要做個項目，需要一些人幫忙，所以就把我調到了那里。本來我以為去那里事情會有一些改觀，但是最終還是讓我失望了。
具體來說是這樣子的，G事業處主要是負責幫H公司代工電腦，在海外有幾個工廠，但是07年業績不是很好，所以想對海外的工廠進行一些改造，于是就在國內成立了一個專案組，叫GF專案組。然后就找了一些人，負責這個case，由于他們聽說我以前做過layout，就把我調過來了。那時候這個專案的負責人是個MM的，是個美國留學歸來的IE碩士，不過我對這個MM卻從來就沒有過好感，最反感的一點是她老喜歡說別人笨，而且特盛氣凌人，我對此特別不爽。
在這個專案里,目標是什么,我也不是很清楚，反正只是偶爾幫他們處理一些雜七雜八的事情,那時候比較好的總算是有了一個辦公桌，有一臺電腦，只可惜的是到我走的時候還是什么事情都沒干成。
那幾個月我唯一所得到的就是英語，由于有一些雜七雜八的事要問海外的一些人，所以開始學用英語來寫一些郵件，雖然我英語不好，但是經常接觸，還是有所長進的。
在那里GF專案組混了三個月，還是什么事情都沒干成，到6月份的時候，也攢了一些錢，中間也陸陸續續面試了一些公司，但是卻一點消息都沒有，所以暫時就沒有辭職，但是后來發生的一件事情，卻讓我最終下定決心離開。
事情是這樣子的，有一天有一個公司通知我去面試，所以我就向老大H請假了（H是我們專案組的副課），H答應了，所以那天下午我就發了一個郵件給專案負責人，說我明天請假，結果她卻大為不滿，說怎么又請假，然后就向專案的另一個副課Y反應，然后Y就過來跟我商量，說能否明天只請半天，我一開始很堅持，說我真的有事，一定要請一天，不過后來Y威脅我說，如果我真的要請一天，他就讓X專理不批給我，沒辦法，我只好請半天，并且在系統做了更改，不過Y這時候卻打電話給X專理的助理讓他明天不要在系統里面批我的假，第二天中午，我出去了，回來之后，一個比較要好的同事告訴了我這些，我當時真的很憤怒，心想怎么這人這樣，第二天，我就辭職了.
08年的7月11號，我正式告別了F公司，就這樣，畢業頭三年，前后我換了四份工作。

三皮1680 · 發表于 2011-6-10 13:38:08

關于IE學院的一些看法:
1. 我想很多人都聽過F公司的IE學院，在外界人員看來，一個公司專門為某個專業開個學院，應該是對這個專業很重視，從老板的角度講，他可能是很重視這個，但是實際運作上了，卻出現了許多問題。IE學院的角色，具體來說，就是幫各事業處做改善。他的運作方式是這樣的，假設你是屬于IE學院的C專案組的，那么你就對口支援C事業群，由于C事業群下面有好幾個事業處，所以C專案組會在每個事業處到安排2到3個人，工作性質呢，叫支援或者說改善，至于你的工作是什么，對不起，你的老大不知道，由你所支援的事業處來安排，這就形成一種很奇怪的現象，假設你是某個部門的老大，你下面有幾個IE學院的人支援你這個部門，那么，一些不屬于你下屬的人，卻要由你來安排工作，工作成果呢，又要向IE學院的老大匯報。在我看來。這是很鬼扯的一件事，你不是我部門的人，我憑什么安排事情給你做啊，就算我安排了，我怎么知道進度，哪一天，你們IE學院某個領導一句話，就把你調走了，我找誰去？所以實際上，很多人IE學院負責支援的人，什么事情都沒有。由于IE學院的這種安排有巨大的漏洞，所以很多人整天都無所事事，那時候，我就見到許多IE學院的人每天的任務就是上班打一下卡，然后找個網吧玩游戲，下班的時候再打一下卡，一天就這樣結束了.
2. IE學院每周一要開周會。一般來講，開會都是為了討論某些問題，達成某些共識，決定某些行動，但是IE學院的周會，就是大家聚在一起聽領導吹水，無非講一些領導今天被哪個學校邀去演講了,明天又去參加什么會議了,純粹浪費時間。
3.IE學院每年都會招許多應屆畢業生，然后把他們分到各專案組,雖然說在分配前有半年的實習期，但是對于現場的理解還是很淺的，我不知道一個沒有任何現場經驗的人怎么做改善？.
4. 關于IE學院,有的人會認為他很不錯,有的人卻認為他一文不值,我個人對IE學院持否定態度,我覺得至始至終,IE學院都沒有一個比較準確的定位,是作為公司內部的一個培訓機構?還是作為咨詢公司性質的單位?這個可以從當時courge班的事件可見一斑(courge班是當時IE學院招了很多畢業一年左右的學生,然后給他們做培訓,但是培訓完了以后,對于其歸屬一直沒有定論,一會說要把Courge的學生全部轉到事業群去,一會又說不轉了,反反復復好幾次,到我走的時候,好像都沒什么定論).當然,也看到很多人說IE學院很不錯啊,我想只是因為很多人一畢業就來到這里,根本沒見識過別的公司是怎么運作的.當然,我承認IE學院可能有不少牛人,因為那時候有將近1000人,算概率也應該有,只是我沒有見到過.
5. 薪水:當時我進去得時候,H副課說工資平均下來一個月會有4k多,他們是這么算的,假設每個月基本工資有2.6K,然后說你每個月可以報加班32個小時,然后說每年年底有6~8個月的獎金,這樣加起來得出每個月有4K多,但是實際上,這有很大的欺騙成分,一碰到公司業績不好,他們就會開始管控加班,加班只能用來調休,另外,其實獎金根本拿不到那么多,由于IE學院不直接創造價值,其成本都是分攤給各事業群的,碰到事業群績效不好的時候,人家就不愿意承擔IE學院分攤給你的成本,07年年底的時候,我所在的專案組就碰到這個問題,當時很搞笑的是,部門的老大整天在那里算我們幫C事業群做了多少改善,節省了多少成本,其實身在其中的人都知道那純粹在玩數字游戲.
在F公司比較不爽的一點是沒有個人郵箱，另外，最讓人惡心的是發給別的部門的所有郵件都得經過老大的審核，雖然說有保密要求，但是發給公司內部的郵件都審核感覺太過了。
當然，在F公司也不是一點收獲都沒有，F公司規模還是那么大，讓我在里面見識了許多新的設備和許多產品的生產工藝，雖然說了解的不是很深入，但是還是有一些直觀的認識，另外一點就是在GF專案組的時候，所接受的一些英語訓練。
10)新的歷程
08年7月11號上午,辦完離職手續,下午就去參加一個公司的面試,5點鐘面試完,心里沒譜,因為覺得自己的英語不行,所以沒報多大希望,但是,意外總是在你不經意間來臨,14號早上,HR的MM就打電話來告訴我面試已經過了,問我什么時候可以上班,由于上班前要體檢,還要準備一些其他的東西,因此商定一周以后去上班.于是開始了我新的歷程,也就是我目前的工作.
新公司是個貿易公司,所有生產都是外發,出于成本考慮,公司成立了精益委員會,在供應商中推行精益生產,希望供應商能提高效率,我的工作職責就是幫公司在供應商中推動精益生產.
那時候,公司就我和我老大兩個人負責這個事情,雖然說我們名頭叫的很大,但是實際在工作中,我們主要是推廣基礎IE的應用,比如動作分析,動作經濟原則,,時間分析,線平衡改善,人機分析等等,另外還包括夾具,自動化的開發等等.
由于供應商分布的比較散,深圳,東莞,中山,河源等地都有,所以大部分的時間都是在不同的工廠中跑來跑去,一個月難得回幾次office.而頭半年,我也基本上是在熟悉情況,了解各個工廠的狀況.
09年的時候,我們的項目算是正式開始.首先是培訓,我把基礎IE的做了整理,做了一些講義,然后借著委員會開會的時候對他們做了一些培訓.其實工廠很多人也都有這樣的概念,只是不是很系統,所以講起來還是比較容易的.
課講完了,我們就讓每個vendor選定一個產品來進行改善,積累經驗,然后把好的方面進行標準化,然后運用到新的產品上面去,就這樣循環.
這就是我目前的工作,我在這中間基本上扮演了一個PM的角色,在某些時候,還承擔一些顧問或者說是咨詢師的角色,這工作做起來其實相對而言比較輕松,具體讓我講這份工作做了什么,我還真的沒辦法講很多,但是這份工作改變了我很多觀念.由于基點不同,這讓我換了一個角度來看待IE,以下算是我這兩年來的一些所得.
10.1關于改善現在很多公司都在談改善,關于改善的方法也很多,主要都是基礎IE的一些運用,比如IE七大手法,QC七大手法,拉平衡分析,SMED等等,方法很多,但是我發現很多改善卻IE在報告上所反映出來的那么大的效果,另外有很多公司都有所謂的提案制度,但是效果也不好,為什么會這樣呢?.
在這兩年里,在不同的工廠里轉來轉去,和很多工廠的基層管理者聊天,有談到這個問題,他們的回答讓我得到了一些啟發,撇開技術層面上的一些東西,我想有幾點是值得思考的:
一. 執行力的問題:記得以前在蘇州那個公司的時候經常碰到這樣的事,就是產線出了品質問題就說是工程師的問題,工程師考慮的對策不好等等,反正都是別人的錯,后來有一次部門經理講了一句這樣的話:工程師做了那么多對策,你們產線執行的怎么樣了?如果你們不去執行,那么無論工程師想多少方法,那么該出現的問題還是會出現.這句話給我很多啟發,有時候確實是如此,產線的人根本就不理會工程師所想的解決方案,他們只會按照自己的做法去做,但是出問題了,他們就說別人做的不行,很多改善案也是這樣,方法有了,但是壓根兒沒人執行.
二. 從上面那個問題也反映出另一個問題,那就是和別的單位的配合問題.同樣的,很多IE工程師碰到問題的時候,總是說是產線的問題,經常抱怨產線不配合,或者是別人不懂IE,反正也是很多理由.實際上,我想IE和產線是共存的關系,比如IE提出一個改善案,但是效果如何,是需要產線進行驗證的,如果驗證的結果證明IE的改善不行,那么IE應該檢討是哪里出了問題,是不是有什么地方遺漏了?而不是說產線這有問題,那有問題,我想,人和人相處都是相對的,你尊重我,那么我也會尊重你,在推行一項改善之前,先想想如果你去做這個事情,你會怎么對待這個改善,是不是有什么地方做的不好,又沒充分考慮到產線的需求等等,多將心比心,很多事情處理起來就不會那么難了.其實很多時候IE的業績是要由產線來體現的,產線效率提高了,證明IE的工作是有效的,這應該是一種雙贏的關系.
三. 利益分享問題:這個問題我覺得是改善最核心的問題.現實中很多改善是要增加工人的工作負荷的,比如一人多機,拉平衡改善等等,經常會增加工人的工作負荷,這個時候就有一個問題了,效率提高的收益能不能讓工人分享到.很多工廠在改善的時候根本就不考慮這一點,但是工人會想啊,我現在干的活比以前多了,但是我的收入并沒有增加,那我干嘛多干這些活.我覺得有這種想法很正常,那么作為老板能不能把改善所獲得的收益拿一部分出來給工人呢?我記得前些日子看到一篇報道,說一個臺灣企業家打算把公司搬回臺灣去,他說現在大陸的成本比較高了,而且大陸的人比較懶,臺灣的工人一個可以看幾臺注塑機,但是大陸的人叫他多看一臺就不肯.其實我覺得這個老板忽略掉了一個問題,那就是我看兩臺機,我的工資會不會增加,如果我的收入不變,而工作量卻增加一倍,我想很多人不會干.為什么臺灣的工人愿意一個人看兩臺機或者更多,那是因為臺灣工人的收入比大陸的高多了,我上網看了看,臺灣白領和藍領的工資差不多.
10.2關于Bottleneck Time(BT) 和Takt Time(TT)
如果生產線的某個站或者某些站所耗費的工時最長,這個站就被稱為瓶頸站,這個工時就是所謂的

三皮1680 · 發表于 2011-6-10 13:38:29

BT,TT呢,按照教科書上的定義,TT= 每天的生產時間/客戶所需要的數量,就是所謂的節拍時間,很多人一講起lean,就搬出所謂的TT,說要按照客戶需求,但是,實際中,如果生產線排站排好了,是不會經常去調整的,對于組裝線來說,一般都會有好幾條生產線,客戶的需求實際上經常是通過開組裝線的數量來進行控制的,假設一條線的產能是一天1000,如果客戶需求是5000,那么就開5條線,所以實際中,個人認為BT的意義大于TT,因為BT決定了整條生產線的產出,研究如何降低BT也往往是IE的一個工作重點.但是TT這個概念還是具有很強的意義的.去年我在一個工廠研究時,發現他們對于生產計劃的執行情況控制的相當好,假設一個小時要做2500,那么他們就可以做到2500,我們當時就很納悶,他們是怎么做到的,后來經過仔細研究,我們發現他們有一個人是專門負責控制整條生產線節拍的,我們給這個人起了一個名字叫pacemaker,假設一條產線每小時要產出1800個,那么也就是說每隔2s必須流出一個,那么他們在投入點就有一個Pacemaker專門負責投料,而且基本上是按照2s一個的節拍往下投料,這樣就保證了整條生產線有一個穩定的節奏,從而達到控制產出的目的.在這種情況下,TT>=BT,當然,能做到TT=BT是最理想的.
10.3 關于Lean Production
精益生產這幾年很流行,很多公司都說自己在搞lean,但是什么lean?可能真正明白的不多,這其中也包括我自己.但是由于工作中經常跟這個詞打交道,所以還是有一些自己的看法的.
10.3.1 關于lean的做法
說Lean,其實就是TPS(Toyota Production System),Lean production其實是美國人的叫法,反正兩者意思是一樣的. 從目前來看,做lean有兩種做法,一種是Lean=tools,就是TPS的一些工具的應用,比如所謂的kanban,VSM,Zero inventory,拉式生產等等,另一種是呢, 應該是豐田生產方式的起點:消除一切浪費,把lean當作一種管理理念,在這個管理理念下,發展出一套工具來適應這個理念.個人認為,后一種才是真正的lean,但是,目前國內所做基本上都是第一種lean,即把lean=tools,很多咨詢公司推行lean的時候,其實就是推行一些TPS的工具,另外,國內很多公司做lean,很多都是老板聽咨詢公司忽悠,然后頭腦一熱,就開始搞lean,從一開始,對lean就沒有怎么深入了解.
對于豐田生產方式,我是這么理解的,他們在做自己的生產系統的時候,其實就是一個目標,消除一切浪費,然后他們發現庫存會導致很多問題,然后就想了怎么樣來消除庫存,然后呢,發現大批量生產會導致很多庫存,所以呢,就想著用小批量生產,但是小批量又需要頻繁更換品種,這就需要減少換模或者切線時間,所以就發展出所謂的SMED,為了更好的控制庫存,他們需要把一切問題顯現出來,所以就有所謂的Visual management,然后就是Supremarket,Kanban,等等,
總之,在我的理解中,豐田所發展出的一系列工具就是在消除一切浪費這樣的管理理念上創造出來的.
10.3.2關于庫存
一講到lean,很多人就會講零庫存,但是,豐田所講的零庫存真的是零庫存嗎?我想不是的.而是讓庫存維持在一定的水準,而不是過多,這個他們是通過一系列的kanban來控制的,也就是通過kanban來優化其供料系統,從而達到控制庫存的目的.
不過,我認為零庫存是有一定的適用范圍的.比如原材料.實際上,很多原材料的價格是頻繁變動的,而且幅度很大,所以購買原材料很多時候是一種市場投機行為,在價格較低的時候大量買入,其持有成本很可能低于價格上漲所帶來的成本增加,比如,很多塑膠廠購買膠料,就是在低價的時候買進然后持有.
再比如成品的庫存.事實上,很多成品的庫存是為了平衡產能與銷售之間的矛盾.比如,某些產品在某些特定時間銷量很旺盛,但是這個時候產能完全不能滿足這個時候的需求,那么就只有建立庫存了,用庫存來抵消銷量的劇烈變化而不是擴充產能.另外,有些產品能夠讓消費者等待,比如買汽車,但是另外一些產品如果讓消費者等待那就是自尋死路,比如日用品,假設你去買一袋洗衣粉,這個品牌的沒有了,那你肯定去買別的品牌了而不會等待這個品牌到貨.所以,成品的庫存跟你這個行業的性質是有關系的,具體來說,取決于這個行業的競爭程度.
因此,我認為原材料和成品的庫存是根據行業性質來決定的,另外,跟工廠的性質也有關系.一般來說,汽車行業都是集設計,生產,銷售于一體的企業,所以對于汽車廠商來說,過多的成品庫存有滯銷的風險,但是國內的很多公司生產都是OEM或者ODM模式,都是客戶下訂單給你,然后你按照訂單生產,工廠端只管負責生產,成品的銷售之余銷售商有關,而與工廠無關,所以他們并不用擔心產品的滯銷問題,另外,很多時候產品的走貨完全是由客戶決定的,有時候庫存是客戶要求你這么做的,所以,總體上而言,國內的很多工廠對成品的庫存并不是很在乎.
說來說去,就是兩點:
一.很多時候,成品的庫存是為了解決產能與銷售或者訂單的矛盾;
二,成品的庫存有時候跟生產商無關,生產商不用考慮滯銷的風險.
所以,我覺得,豐田所說的成品的零庫存對于國內很多企業來說不一定適用.
10.3.3 關于供料系統
我認為豐田的核心在于其控制WIP的能力,而他為了控制WIP,其供料系統是關鍵.為什么這么講,以下是我所思考的一些結果,可能不是很對,全當一家之言.
現在這種時代,生產的特點是多品種,小批量,所以,料的種類很多,但是,實際中,很多料都是標準件,在不同的產品中只是不同料的組合.
比如,生產一臺筆記本電腦,里面要用到的有內存,硬盤,主板,光驅,電池,線材等等,在生產中,有一些料是完全相同的,比如USB接口,各種cable線,電源模組,這些,就是所謂的共用料,另外,有一些料是有差別的,比如內存的容量,硬盤的容量等等,這些,就是所謂的差異料,在不同產品之間進行切換的時候,很重要的一點就是對料的管理,對于很多類似的產品,其實就是差異料的管控,另外,庫存的多少,其實就是各種料的多少,因此,我認為,豐田系統的核心其實在于其供料系統.
很多人一說起豐田式生產,就會講到Supermarket,但是這個具體怎么運作,我一開始一直沒想明白這究竟怎么回事,后來,我在麥當勞和肯德雞里得到了一些啟發.
麥當勞和肯德雞的供餐系統是一樣的,就是廚房把東西生產好以后,放在對應的架子上,然后顧客點餐后,前臺的工作人員就按照訂單進行配餐,當一個產品沒有的時候或者剩下一定量的時候,前臺就會提醒后面的工作人員,某個產品沒貨了或者快沒貨了,需要補貨.
我覺得在這個模型就是運籌學的存儲論里面所講的(S,s)供貨策略,這應該也是豐田生產方式所采用的供料模式.在這個模型中,架子其實是存放產品的一個臺,架子的空間有限,最多只能存儲一定容量的產品,這個就是S,然后顧客點餐,產品消耗到一定程度的時候,比如s,這時前臺的工作人員就會給后臺的廚房人員提示,對某個產品進行補貨,在這里,前臺的工作人員充當了kanban角色.
把這個模型進行擴展,就是所謂的supermarket,有所區別的就是工廠的料更多,所以需要很多的kanban,而且在麥當勞或肯德雞,由于客戶的到來時隨機的,所以會出現斷貨的情況,但是在生產中,由于生產具有一定的節拍,是可控的,所以雖然生產的時候所需的料比較多,但是其送貨頻率是可控的.
我想,在豐田系統中,其模式應該是這樣的,后端需要某個部件,我想一開始的時候前端會準備一定的庫存,但是這個量是有限的,就是所謂的S,當庫存到S的時候,前段就會停止生產,而后段生產,當后段所需的部件的庫存下降到s的時候,后段會發出一個通知給前段,這個就是kanban,告訴前段我需要多少貨,然后前段就開始按照kanban來生產,然后補貨給后段,我想,通過這種方式,可以控制WIP的庫存,進而達到控制整體庫存的目的.
至于S和s,這個我想可以通過存料的容器來進行控制,比如,可以設定一個站有三個臺車,當一個臺車的料用完之后,就把這個臺車推倒前段,讓前段開始生產補貨,后段繼續生產,如果兩個站的節拍一樣,那么后端第二個臺車生產完的時候,那么前段也就完成了一個臺車的產量,把這個臺車的貨補給后段,然后后段再把第二個臺車推倒前段,這樣,后段的庫存一直保持在兩個臺車的水平,而前段只有在臺車送過來的時候才進行生產,這樣,可以有效控制WIP的庫存.在這里,S就是三個臺車,而s就是兩個臺車,而臺車本身也起到kanban的作用.
10.3.4對供應商的控制能力
另外,我覺得很多人在說TPS的時候,忽視掉了一個問題,那就是對供應商的控制問題.其實豐田之所以能成功,我想因為他是出于供應鏈的上端,對供應商有較強的控制能力,但是,在國內,很多企業對供應商并沒有那么強的控制能力,有時候做lean,需要供應商配合做一些事情,但是人家壓根兒不理你,另外,對供應商的管理在很多公司都是很關鍵的,因為這涉及到采購的問題,而采購,其實往往跟利益相關,一般來講,這個層次的問題只有高層才能解決.
做lean,往往就會講連續流,而要做到連續流,料的供應就很關鍵,所以,對供應商的控制能力或者說供應商的配合和生產能力就很重要,我想很多人都碰到過這樣的問題,就是要生產了,結果料卻有問題,豐田可以做到對供應商送來的料不用檢驗,直接上線,國內有多少企業能做到這一點?另外,很多公司在選擇供應商的時候,往往不是擇優選擇,而是根據個人的一些偏好來選擇,具體來講,就是跟利益相關了.
10.3.5 PMC的觀念問題
Lean的其中一點是關于庫存的控制,要想對庫存進行合理的控制,就需要PMC改變觀念,每次叫供應商送料的時候不宜過多,我老大說他聽課的時候,有一個老師講,做lean,PMC很關鍵,我想這是很有道理的,因為庫存的控制完全由PMC負責,但是實際中呢,PMC的職責是保證產線不斷料,因此,做為PMC的,往往對高庫存不在乎,因為缺料了有人會說他失職,但是料多人并沒有人會說他怎么樣,所以,他也不會有動力去控制庫存,因此,我覺得PMC在lean中扮演一個很重要的角色,如果想做lean,老板要能接受產線偶爾斷料的事實并且不找PMC的麻煩,否則,他們會拼命建庫存.
10.3.6 管理層的態度
這個我想就不用多說了.
此外,國內很多企業做lean的時候都是咨詢公司主導,實際上,我覺得國內的很多咨詢公司純粹就是騙錢的,他們壓根兒不知道這個東西適不適合你,只會生搬硬套.就想上個世紀末流行ERP一樣,那時候是軟件公司主導,根本不管你公司的實際狀況,做一個軟件不分公司,不分行業,通通都可以用用,純粹就是騙錢
還有一點,國內的不少企業聲稱自己的庫存降低了多少,庫存周轉率提高了多少,或者說做什么VMI,實際上,只是把庫存的風險轉嫁給了供應商,而不是真正做到那種水平. 不過倒過來說句實話,我覺得國內的很多企業做事情壓根兒就是跟風,趕時髦,從以前的ERP,到Six Sigma,LP,乃至所謂的LSS(Lean Six Sigma),基本上沒有去研究這種東西合適不合適,反正拿過來就用,而且特急于求成,總想著在一兩年甚至半年就有成效,豐田搞了三四十年才搞出那么一點東西出來,你幾年就想搞定,現實嗎?
另外,我覺得國內很多企業的管理水平其實處于20世紀初泰勒老人家所處的那個時代,甚至連科學管理的水平都沒達到,根本沒心思好好的做一些事情,實際上,我想國內的很多企業根本不用做什么lean,把5S做好了就可以有很大的提升了.說白了,就是浮躁,當然了,這也是當下中國的普遍問題.
10.4 關于美式管理及日式管理
記得有一次看了一個笑話: 有三個人到一個偏遠地區去探險，結果被抓，土族酋長對三個人說：在殺你們之前，你們有什么留言？第一個是法國人，他懇切地說，能不能讓我再喝一杯法國葡萄酒？第二個是日本人，他說我要再做一次產品質量控制報告；第三個是美國人，沒等酋長發問立即打斷日本人的話說，先殺我了吧，我再也不愿聽日本人的質量控制演說。這笑話其實或多或少反映出一些問題,其實美國人對日本人那一套并不是非常欣賞的.否則當年戴明的那套學問不會在美國本土沒什么建樹.卻在日本發揚光大.
在我的理解中,日本人比較重視現場管理,他們更注重于做,而美國人喜歡研究,比如Lean Production是美國人提出來的,很多名詞或者叫法可能豐田本公司的人員都不知道是怎么回事.
另外,日式管理其實是與他們的整體文化相關的,比如日本人的終身雇傭, 公司經常與員工共進退,所以日本公司很少會裁員,與而美國的企業文化卻比較崇尚個人英雄主義,一旦發生危機的時候,美國的公司就換CEO,然后就裁員,另外,美國工人的工資很大程度上是依靠工會跟公司談判,而日本的公司很多卻實行年功序列制度(雖然從上個世紀70年代以來,在一些公司開始推行美國的績效管理制度,但是效果好像不是很好),種種做法的不同導致員工對公司的忠誠度不同,而忠誠度不同其實導致了員工對于公司的態度是不太一樣的,因此,有些做法在日本做的通,而在美國卻不一定,比如改善,日本公司中的員工可能會很熱衷,因為他們以公司為家,而美國公司的員工卻不然.
但是,這兩個國家在經濟上都是很強大的,世界500強的企業,這兩個國家是最多的,所以很難講這兩種管理方式孰優孰劣,只能講,適合自己的才是最好的.
國內的企業呢,好像很多公司都沒有自己的管理理念(如果說有的話也只是老板的一些個人愛好,然后就強加給員工,比如前些年國內流行的一些書,像什么<執行力>,<給加西亞的信>,<沒有任何借口>等等,在我看來這些都是洗腦的書,不能算是管理理念),比如前些年,德魯克的書特別流行,近些年,又開始流行什么6Sigma,lean production,還有什么benchmarking,BSC(Balanced Score Card),這里面有日式的,也有美式的,但是很少有人問這些適合中國的企業嗎?很多公司都是這樣,一聽到什么新奇的名詞,就很感興趣,然后就大家一起來學習,然后推廣,不過等熱乎勁一過,就又回到原點,其實我覺的管理很簡單,就是一些基本原則持續不懈的堅持,比如日本人對5S,QCC,TPM等的堅持.
由于現在這份工作的性質,經常跟工廠的經理或廠長有接觸,也有經常和他們聊天,我發現這些老大中,大部分人學歷都不高,但是他們卻可以把工廠管理的很好,而且他們都很有見識,比如我認識一個工廠的采購及品保主管,是澳門人,她12歲就出來打工,沒受過幾年正規教育,但是她卻相當的精明,而且很有魄力,做事很多條理,所以,我覺得學歷的高低跟管理水平的高低并沒有直接的關系,從這一點來講,我倒是比較贊同明茨伯格的觀念,管理者而非MBA,管理更重要的是實踐和閱歷而不是學歷.
當然,我也曾經碰到過那種比較差的主管了.在這兩年,曾經碰到過很多基層管理者跟我抱怨說現在的工人很難管,你根本不能說他或者訓斥他,否則他們就要離職,我覺得出現這樣的問題是因為他們沒有意識到時代已經變了.很多基層管理者都是在一個工廠里干了十幾年,他們所學到的經驗是對打工一代的經驗,時過境遷,現在出來的是打工二代,二代和一代還是有很多本質上的區別,對于基層管理者而言,你面對的群體已經改變了,以前的經驗在這一代人身上已經不適用了,所以應該做出改變.另外,他們對于改善也比較抗拒,認為我以前就是這樣做,為什么要改變,我想出現這樣的事情,就是因為他們太迷戀自己的經驗了,舍不得放棄,可是這個世界唯一不變的就是變化,所以,經驗對于某些人而言到一定時候會成為瓶頸,就是因為他們不知道因時而變.
11.尾聲：一些所得及感想
11.1 關于跳槽
跳槽對于80后應該是家常便飯了,我也一樣,前三年換了四份工作,現在這份是我的第五份工作了,這在我們班同學中,只能算是一般般的水平,我們班的同學最多的有兩年換了5份工作的,跳槽的理由很多,做的不開心,很累,學不到東西等等.
就我自己而言,頭三年其實比較理想化,總覺得這不好,那不好,另外,那個時候自己一個人,自由自在的,想去哪里就去哪里,無拘無束的.
后來,慢慢就明白了,天下烏鴉一般黑,很多問題, 比如,同事關系復雜,上司難相處,公司規章太死板,你在這個公司碰到了,到了下一個公司還是會碰到,跳槽并不能解決這個問題,所以,慢慢地,也就妥協了,或者說,習以為常了.
畢業三年以后,我算是弄明白了這些道理,所以從F公司出來的時候,我算是有了一點目標,就是希望找一份能讓自己能做的長久的一份工作,在選擇的時候多花一些時間,選擇好了就不要后悔,腳踏實地地去做一些事情.
當然,收入是一個很重要的因素,很多人之所以頻繁跳槽,很重要的一點是收入太低而工作量太大,在我看來,工作大體上可以分為四種,工資高但工作量少的,工資高但工作量大的, ,工資低工作量小的, 工資低但工作量大的 ,第一種當然是最好的拉,但是這種工作是稀缺資源,一般只有壟斷行業的國企或者公務員才有這種待遇,那么退而求其次,大部分人努力的目標就是第二種工作或者第三種工作,最后一種,我想很多人都干不長久,除非你的競爭力太差,不過現實情況是,很多公司提供的崗位就是第四種,這種工作我想流動性很高也就不足為奇,因為對于人而言,總是希望往高處走的.
這幾年,也跳了不少公司,面試過的公司就更多了,在這過程中,也發現了好公司與差的公司的一些區別:
在我的感覺中,公司的好壞從HR就可以看出來了,如果一個公司HR都不行的話,那這個公司基本上就是比較差的了,判斷一個HR的好壞,可以從幾個方面來看:
1) 第一次打電話給你的時候,一般來說,比較有修養的HR在初次打電話給你的時候,除了自我介紹之外,都會先問你方便與否,適合不適合通話?這是細節,但是可以反映出他對別人工作的尊重.
2) HR再邀請正式面試之前,都會和你做一些事先的溝通,告訴你公司的基本情況,了解一些你個人的基本情況,有些可能還會給一些公司的基本資料發到你的郵箱,讓你對該公司有一定的了解
3)好公司的話對于時間的控制都是比較好的,一般邀請你什么時候面談就會是什么時候,很少會讓你等很久的.
4)如果面試通過了,好公司的HR都會很清楚的告訴你在公司的薪資,公司的福利等一切相關的事項.
5)一般來講,好公司的話是不會在正常工作時間之外的時間來邀請別人面試的,如果出現這種情況,至少可以說明一點,這個公司的工作量是比較大的,至少加班是家常便飯.
當然,其他還有一些細節可以看出公司的好壞的,比如前臺的對人的態度,
另外,對于那種一招就招很多人的公司得特別小心,有時候可以看到一個公司從總經理到清潔工都招,這種公司,如果不是剛成立的,那就是流動性非常大的公司,這種公司,能不去就不去.
還有，現在國內有一些公司自以為很牛,經常喜歡搞那種”放羊式”面試,就是把所有人都邀在同一天面試,給你說是下午兩點,結果你去了,發現一堆人在那里等,可能你等到四點才叫你進去,我覺得這種公司最討厭了,一點時間觀念都沒有,根本就沒學會尊重別人,只會浪費別人的時間。
11.2 關于能力,升職及選擇
寫這個完全是因為很多公司在招人得時候總是談這樣或者那樣的能力,在我看來,能力是一種很虛幻的概念,這種東西很難評估,一個人所表現出來的能力實際上是在一定環境下采取的某些行動,然后某些人就根據這些行動的結果來判定一個人的,實際上,很多能力是需要一定環境的,在某些環境下,被認為能力很強的人可能換了一個環境,他的那種能力就完全沒有用處.
很多人一畢業進好公司,拿高工資,就覺得自己能力很強,實際上,并非如此 ,很多人的成功其實是在某一個平臺上的成功,離開這個平臺你什么也不是,所以,有時候不要太高看自己,也不要太低看自己,有時候你之所以做的不好,只是因為你沒有找到一個好的平臺.
另外,能力有時候和升職并沒有太大的關系.關于這個,有一次和一個同學聊天,聽了一個故事,我想大致上可以反映一些問題.
A君和B君同時加入一個剛成立的公司,A君學歷很高,能力也很強,B君學歷普通,能力也不怎樣.公司經營一段時間以后,由于遇到了某些困難,由于前途不明,所以公司里人人自危,很多人都開始找工作,A君和B君也不例外,由于A君學歷不錯,能力也不錯,所以他很快就找到了一份比較好的工作,而B君,由于沒什么好的資本,所以一直找不到工作,沒辦法,只好在這個公司呆著,打算找到好工作在跳,就這樣,三個月過去了,老板通過努力,公司終于轉危為安,度過了這次難關.由于B君沒有離開,所以老板認為B君很忠心,加上公司比較老的員工都走光了,所以老板就提拔B君成為一個部門的經理,在這以后,公司的發展進入快車道,而B君也隨著公司的成長職位也一步步提升,5年以后,已經成為公司的副總了,而A君,在跳到新公司后,由于各種原因,做了一年多又離開了,由于A君能力不錯,所以跳槽找工作還是比較容易,所以A君頻繁跳槽,5年以后,A君還是一個普通的員工,而B君已經成為副總了.
其實這個故事,我想或多或少可以反映一些問題,能力強的最終的結果未必是好的,而能力差的,結果也未必就會很差,所以,有時候,反倒是選擇或者說運氣很重要.
11.3 關于蘇州和東莞
寫這個是因為在網上經常看到有人探討蘇州模式和東莞模式,很多人認為蘇州模式比東莞模式強,我在蘇州上過班,現在由于工作關系,經常去東莞的工廠,所以也算是對東莞有一些了解,所以還是有一些自己的看法.
很多人覺得蘇州模式比東莞模式好,其理由就在于電子產業被認為是高科技行業,而蘇州的電子產業比較發達,所以就認為蘇州有高科技,而東莞呢,很多的工廠都是做服裝,玩具,鞋子,箱包等日常的消費品,這些東西被認為是比較沒有技術含量的,從這個角度去判斷蘇州就比東莞強,我覺得看問題看的太簡單了.
實際上,蘇州模式和東莞模式的本質上是一樣的,就是地方政府把農民的土地征走,然后統一建廠房或者出租給外商,然后賺取租金,兩個地方都是靠這種方式吸引了大量外資進駐,吸引了大量的勞動力,然后發展起來的. 但是這兩種模式都沒有核心的競爭力,別看蘇州電子產業發達,但是核心的部分,比如研發,人家根本就不會放在這里,我在蘇州上班的那個公司就有建了一個研發樓,但是那只是給臺干住的,并不是用來研發的,我那是也有接觸過一些所謂的研發,其實就是做一些包裝的設計,核心的東西,人家根本就沒拿過來,所以,蘇州本質上和東莞一樣,是一個加工中心,有區別的只是加工的東西不一樣而已.
當然,二者其他方面的一些區別還是有的,比如,蘇州吸引了比較多的大學生去就業,比較善待外來人口,等等,但是本質上,二者是一樣的.
所以,中國改革開放三十年了,很多產業其實還是沒有自己的核心競爭力,相反,還把環境給破壞掉了,記得,當時在蘇州的時候,有一次和一個臺灣的課長吃飯,那個課長就說,蘇州早晚有一天會后悔的,本來蘇州是那么好的漁米之鄉,卻建那么多的工廠,把環境都給破壞掉了,言語之中,嘆息之情寓于言表.
11.4 關于IE
11.4.1.關于IE這個專業
在我看來,IE終究是一門實踐的學科,縱觀IE的發展史,從泰勒老人家的科學管理,到吉爾布雷思夫婦的動作分析,然后到費根鮑姆的TQM,再到豐田的TPS及摩托羅拉six sigma等等,其實都是來源于實踐,這些IE的奠基人及發展者,其實都是把自己的實踐進行總結,然后提出和發展了IE理論.
所以,我覺的學IE的并不一定要讀很多書或者說接受過很強的專業訓練,在實際工作中,接觸并學習可能效果會更好.（比如泰勒老人家就沒上過大學，他的理論都是在實踐中摸索出來然后進行總結得出來的）當然，實際接觸后再重新去翻一下IE的基本理論可能讓自己的知識及經驗更加系統化，再回到實際可能對很多問題的理解會更加深入。
而國內的大學欠缺的正是這一點,我一直認為,工科這種實踐性很強的學科沒有實際的工作經驗是很難教的好的,我一直很欣賞美國的那套體系,他們大學的很多教授都是畢業之后先去職場上實踐,到了一定的年齡再回到學校去教書,這樣就形成學術界和工程界的良性互動,使工程和學術能夠很好地結合在一起,而國內,很多老師一畢業就留校教書或者說,對于很多東西根本不知道實際要怎么操作,需要考慮什么東西,講起東西來,索然無味.
說到IE,很多人會談論泰勒或者吉爾布雷斯夫婦而把福特給忽略掉了,其實我最佩服的人是福特,福特不但是現代大批量生產的開端者,而且他的日薪5美元，日工作時間8小時，更是為美國中產階層的壯大奠定了基礎,個人覺得,從一定意義上,這也奠定了美國強大的基礎.
2.關于未來
在網上看了很多人在探討IE的出路,其實,這是很多職業都會面臨的問題,就是工作到一定年限的時候,遇到瓶頸,不知道該怎么辦?我也一樣，也一直在思考以后要做什么,當然,這可能需要很長的時間.
從目前的現狀來看，IE這個專業在中國應該是大有作為的，改革開放頭三十年，中國的增長主要靠充足而廉價的勞動力，以及對環境的破壞換來的，但是現在勞動力的供給已經開始減慢，而對環境的破壞也到了以一定程度，接下來中國想要繼續高速增長，提高生產效率，走綠色節能的道路基本上是不二選擇，在這種情況下，IE應該是很有作為的。
至于我自己，終極理想是教書,我希望自己工作到45歲或者50歲左右的時候能夠回大學教書,這樣能夠把自己的實踐經驗進行總結,然后把這些教給自己的學生,在我看來,這是一件很有樂趣的事情,但是,在國內,這種想法被實踐的可能性很低.
后記
陸陸續續寫了幾個月,絮絮叨叨講了那么多,可能隔五年再來看,會覺得很幼稚,但是人都是隨著自己閱歷的增加來改變或者修正自己的一些想法乃至做法,現在的我,可能還有一點自己的理想,也有這個心思把這些寫下來,或許這在某些人看來,是一件很無聊也很幼稚的事情,可對我而言,卻有某些很實在的意義 ,如果真的有一天,我不再有激情來做這些事情的時候,那時候,或許證明我成熟了,可能也說明我已經老了.
上次在天涯上面看一個帖子,看到了下面這段話,有點想哭,所以特意把這段話摘下來,作為結尾.
國家的悲劇不僅僅在于落后的現狀，而在于沒有進步的希望，和國外的差距越來越大。　　
10多年前，我讀大學的時候，我們的休閑活動是給電腦超頻，看誰超的多跑的穩；我們一些牛人喜歡專在圖書館研究相對論，喜歡在我們面前炫耀熵之類的東西；我們還喜歡泡在實驗室，拿邊角料搭一些音樂盒，報警器之類的小東西；還有人以找到win95的漏洞為樂趣。　　
畢業后，我們很多人選擇做技術，因為崇拜蓋茨，崇拜艾里克森，認為技術是崇高偉大的。工作之后，由于單位是抄襲日本的控制系統，單位的年輕工程師喜歡背離日本那一套思路搞個系統，然后在同事面前炫耀，雖然沒有一個成功被證明是穩定運行的，但是仍然樂此不彼，誰能說這些年輕人20年后不會成為一代大師呢。那時候的女孩子喜歡牛人，如果再能彈上兩曲吉他，吟上兩首詩，那簡直就是萬人迷了。　　
現在的大學生還有這樣的嗎？都去考研考證考公務員去了。現在的工程師有這樣的嗎？都是想辦法轉離錢更近的銷售或者管理去了。　　為什么會這樣，因為我們剛畢業時，是不愁工作的，重點本科普遍在2000左右，華為之類的高薪企業能給到5000多外加股份，而當時上海外環房價才3000多，北京房價不到5000，我所在的沿海二線城市房價才1000出頭，二手房600，800的都有，而且單位一般都提供食宿，找老婆不一定需要有房。那時候的公務員不吃香的，同樣的學歷進機關不如進企業賺的多，而且當時的人都覺得進機關學不到什么本事，大家都愿意進企業，特別是進企業搞技術。　　
人無生存壓力，自然就可以為了理想和興趣而工作。現在，生不逢時的年輕人，為了生存不得不拋棄理想和興趣，甚至承擔著將來由于沒有一技伴生

boyou_g · 發表于 2011-6-10 13:51:08

不愿意看
太長文字內容了

MechanicsD · 發表于 2011-6-10 13:59:29

做個記號，晚上回去看～（過幾年可能回武漢工作、生活，所以關注下）

dds.119com · 發表于 2011-6-10 16:01:41

頂好貼匆匆看完,感觸良多.....

crab22 · 發表于 2011-6-10 21:00:21

近十年來，白領受到最殘酷的壓榨，技術日見窮途末路————不過，LZ提供的IE知識很豐富，發能否一份到我郵箱crab22@163.com備用，從本網站拷貝有很多亂碼。

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一個朋友的IE之路（武漢IE）

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