偉大的企業不會依靠某個強人

aacreem

aacreem 發表于 2015-7-28 11:59
我們這個公司是專門研發生產各種椅子的，是行業內健康‘‘坐’’文化倡導者，公司今年來管理是越來越嚴格了 ...

是因為裝了OA這個軟件  它是一個保密軟件  所以發布出去

黃亨瑞

簡雨 發表于 2015-7-28 10:55
大俠的帖子無論格式還是文字，都像詩歌一樣，給人耳目一新的感覺。
新員工剛剛從校門 走到社會大家庭，肯 ...

感謝夸獎。

新員工大都有個適應期和調整期，
也都有著個人的情況。
說起來，
是個人問題。
但是，
招聘、培養一個人，
企業都花了工夫和成本。
即便那些到市場上去“抓人”的，
勢必以后在用工上也用付出成本。

就拿我來說，
除了不適應企業的員工外，
其他即便績效不高的員工離開公司時，
我都想挽留，
勉勵個人做好改進。

為什么？
因為一個人熟悉公司的環境、規則、人員和工作內容，
都需要花上一番功夫，
既有付出的成本，
也有存在的風險。
況且，
管理好，
一個人的績效表現也會改變。
所以，
招人就要用功夫，
留人便是“正效益”。

同時，
由于人們容易看到“直接成本”，
而看不到“間接成本”，
導致總成本在“嘩嘩的流淌”。
說到這點，
加上一句我說過的話，
“花錢省成本”。

簡雨

黃亨瑞 發表于 2015-7-28 13:56
感謝夸獎。

新員工大都有個適應期和調整期，

感謝大俠的回復。同時也同意大俠關于“間接成本”的觀點。
其實，培訓還有“篩選”的作用。
《資治通鑒》首篇故事，引用智果的觀點，將人才分為四等：圣人，賢人，小人，愚人，而選拔的次序為1、2、4、3.我以前發生一個故事：我單位有一個鉗工，手藝不錯，基本功也扎實，處理一些疑難雜癥得心應手，所以他身邊聚集了一些對他心悅誠服的小徒弟兒，形成了一個小團體。可這個人自制能力太差，發生很多違反規定的事情。比如午休后上班鈴聲響過，他一定要再休息十多分鐘，抽根煙后才上班，他的一幫小弟就圍在他身邊陪他聊天，影響非常不好。之后出現了一次嚴重的違規，終于把他開除了，經歷了一些波折（比如他找了一些社會上的流氓到單位鬧過一次）。這件事如果發生在培訓時，你會對你的新員工做出評估，在幾個月  的試用期或培訓期中，根據他們的表現，吧他們劃入到你心目中的某一類中，做出篩選。
假設在華為，流行“地鋪文化”，每個人都以“愛崗敬業，加班加點”為榮。可這時候出來一個人，說他們SB，怎么辦？這時候培訓的優點就顯露出來了，一是把他培訓成與企業文化相切合的世界觀，二是提早pass掉。
以上只代表我個人的觀點，望大俠批評指正。

aacreem

aacreem 發表于 2015-7-28 13:53
是因為裝了OA這個軟件  它是一個保密軟件  所以發布出去

是的

淡泊書生

中國的企業最起碼的制度管理都沒有 何來文化~文化都在制圖之上的，

negtive

利用集權形式剪除人的思想，覺得這樣就能讓人安心干活了。踢正步，曬太陽塑造不了凝聚力。人是因為目標一致互相理解才走得到一起，不是靠喝大碗的酒，吃無謂的苦。

baikenor

說個極端的反例    馮卡門   錢學森

黃亨瑞

baikenor 發表于 2015-7-28 18:39
說個極端的反例    馮卡門   錢學森

是兩個驚天動地的科學家！

北國小熊

鷹大，富士康算是一個偉大企業嗎

黃亨瑞

wdxtlcmiw 發表于 2015-7-28 13:15
公司的拓展訓練確實能起到凝聚團隊的作用，這個我深有感觸，很多人比如同事之間缺乏交流的原因都是因為缺 ...

外資企業中比較重視Team building。
一般，
經理在處理工作范圍內的交流開支，
都有較大的自主權。
只要有著合理的緣由，
按照流程辦理即可。
因為財務是透明受控的，
職業經理人也不會任意亂為，
財務controller就是負責控制各項支出的，
有著獨立的報告流程。

所以，
在月度Team building中，
連中國區總經理都很樂意有Controller參加。
有時來瓶好酒，
也有時是自己帶瓶家鄉的貨，
或是為兌現上次的約定，
開會中也能拿出出差或度假時帶回來的好茶，
大家大都愿意樂和一下，
因為是一個大Team的。   

在國內，
外資企業容易被“神話”。
而我感覺，
“專業化、職業化和文化歷史”才是他們的關鍵，
不是厚厚的制度匯編，
也不是冷面無情的交情。

呵呵