團隊的確不好帶，越是資源匱乏的小企業，團隊的組建、穩定和凝聚，難度就越大。/ G; M+ a& K# Y1 F& _. P- J4 E7 g+ Z
% v6 {: p8 i; D) |2 M* o5 s) w$ s 大公司可以用氣派的辦公場所，極具競爭力的薪酬福利，很強的工作自豪感、安全感等吸引并留住人才，而這些資源，小公司都沒有，或者大部分的資源小公司都沒有。/ C, P) x$ u9 l1 r" |4 H
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這么多年，我走的是一條創業路，也就是所處的是一家成長中的小公司。
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; E3 y# w5 L# l) M 當年大學畢業在職場打拼時，也有幸加盟過知名企業，享受過知名企業給在職人帶來的光環，可當你創業了，這些光環都不復存在，你會赫然發現原來你什么都不是，一切從零開始。0 Z' r) r7 q' @, X9 O$ {
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相差甚遠的事業發展基礎，曾經的優越感更蕩然無存，這之間沒有巨大的心理落差？那是不可能的。
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遇到困難時沒打過退堂鼓？那更是不可能的。 r+ o# N& ^! k8 [4 d7 c, J1 _
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我也是在多年的摸爬滾打中磨煉，逐漸走向成熟，慢慢的也算的上一個稱職的管理者。& R. G9 y- s0 d4 ?( K
$ R' l$ l4 H) ^& l, z 人生就是一場修行，正如稻盛和夫先生所說，工作是磨煉一個人品格的最佳場所，對他的這番言論，我十分贊同。
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在小企業，吸引人、留住人靠的不是規范化的管理平臺，優厚的工資待遇等，更多時候一個年輕的求職者愿意加盟到你這家風雨飄搖的小公司，愿意與你們這些人一起冒風險、風雨同舟，很大程度上是因為他認同這個團隊，認同這些管理者，他樂意“追隨”。
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2 \- v5 e, C0 P$ g( @0 l V 讓人心甘情愿的追隨，可不是一件容易的事情。
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因此，作為上司，必須具備被“追隨”的品質，做人做事成為大家的榜樣。" h. \8 }2 I& \; c9 C
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你愿意也好，你不愿意也好；你做得到也罷，你做不到也罷，你都得對自己提出更高的要求，逼迫自己成為一個經得起考驗的，值得被追隨的上司，一個言行一致、表里如一的上司。+ T4 v4 n; W0 k! l# H8 V
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在小企業，團隊成員的價值觀一致非常重要。5 p+ }2 x5 @: i9 C: S) y" F5 z' c. {+ {* q
, \: u9 [( L x9 E( L) d 只有價值觀一致的團隊才會有默契；只有價值觀一致的團隊才經得起外界的誘惑；只有價值觀一致的團隊才能共同面對風雨，不離不棄。
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1 k+ C6 w& V8 _) i$ A* `9 _ 在小企業里，招一個人進來，讓一個人離開，對團隊引起的或明或暗的振蕩都不容小窺。6 d6 h$ V& @* a" U2 u, s9 F. ]+ A
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不像大公司，大公司人多，進來一個新人，甚至十個新人，大家可能都沒什么感覺。辭退一個人，或者辭退幾個人也再正常不過。1 ~+ s! l: p9 S2 q: D$ x$ y
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小企業不一樣，總共就那么幾個人，或者幾十個人，誰進來了，誰離開了，企業里人事任免上有任何的風吹草動都那么容易被關注，被放大。
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/ j. M/ P+ {* O( r. @( M2 z 倘若沒招到對的人進來，給團隊帶來的麻煩才剛剛開始；倘若辭退了某個員工，而這個員工站在自己的立場，對企業又頗有微詞，臨走前還極不職業的在團隊中散步消極的言論。; g& e! m% _( ?& L1 j* _
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那些正埋頭工作的部屬們也許表面上不說什么，但組織氛圍卻會發生微妙的變化，這細微的變化倘若管理者沒有察覺，很有可能演變為一股暗藏的負能量，隨時有可能爆發。8 [: A9 G2 D/ e7 v) [
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創業最初的一兩年組建團隊時，我曾信奉賽馬不相馬，看一個求職者條件差不多了就招回來先試用，希望在試用的過程中對他們加強了解，再考慮是否長期留用。
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$ m6 a7 `; X$ r& C 但實踐告訴我，這個辦法通常代價很大。9 O5 ^# r( L7 f* O8 d1 G+ N" u3 n
5 H0 J' S( ?. ]: |8 E6 m( N1 c2 \+ X 在招聘現場你感覺該求職者與企業不太匹配的，就是倉促間帶回來試用了，在實踐中你會發現還是不合適，倒是這些你拿不準的新員工在企業里來來去去，反而影響了那些在職同事們的心態，甚至隱隱的波及團隊文化。) J+ ~- r9 x7 B/ }! {- i
3 L1 Y7 q w$ F0 h0 p' s; K4 g 因此，在招人上我們越來越謹慎，我也逐漸練就了“火眼金睛”。, }# C- C W8 q( G
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在招聘現場，觀察一下遞上簡歷的這些年輕人，再逐一問幾個我最關心的有關價值觀的問題，基本就可以判斷出他們中的哪幾個適合我們，會干的長久。$ N/ ?" L& \) N( {8 U$ C, F
3 D3 b+ V7 u5 ?& b: M; B. N 倘若現場對某些求職者的感覺不錯，帶回來試用后，多半在實際工作中他們的表現也可圈可點。當然偶爾也有偏差，但大部分情況下對這些求職者的判斷準確率還是相當高的。
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在多年經歷了這么數十次的招聘后，更是因為在與部屬們的親密共事中，我越來越體會到“找到合適的人上車”無比重要。
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- O5 m. y! P2 w) @ 因此，有時盡管現階段我們非常需要人才，我還是寧可為了招一個或幾個合適的人不惜跑招聘會幾次，哪怕最終仍然空手而歸，下次再站，不碰到滿意的絕不輕易妥協，也不會急匆匆的隨便招幾個“人手”回來。
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這么多年的經歷告訴我，把好招聘這一關，選對人，特別是選對關鍵崗位的人，從團隊組建的角度來說，你就成功了一大半。9 r" z& q0 y2 R. {" ~3 g/ K
3 I9 ?- U* }" Y R/ E# o 當然，坐在競爭激烈的人才招聘現場，面對那些動輒開出優越條件的財大氣粗的大企業，我們這些小企業在選人上也不得不妥協，但我不會妥協的是對價值觀一致的堅守。1 U5 ^: R6 Q: y; Y! [
% g4 D- q: [' T* c' ^8 l* g$ b 倘若坐在我對面的求職者的價值觀與我們企業的價值觀有些差異，而且我判斷比較難調和，不論他自身條件有多么優秀，我都不會動心。
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當然，把人招進來還只是萬里長征的第一步，如何讓他們安下心來，怎樣把他們放在適合的崗位上，如何引導他們腳踏實地的干下去，就是更難做的功課了。5 ^% m* f2 ?% Z8 _2 e
8 } r+ ]* k, M. w5 o" g 此時，企業愿景、企業目標當然是最重要的，這是戰略層。
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: S0 `5 l7 S( T- j# ^# k0 S 你得讓員工了解，企業所處的行業是大有前景的，企業的前途是光明的，當然這絕不是建立在虛無縹緲的“畫餅”上，要讓員工心甘情愿的追隨企業，特別是對于小企業的管理者來說，“真誠”無比重要。
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# g2 O1 E- T1 G3 Z 不夸大前景，也不害怕困難，與員工坦誠溝通，真誠相對。; h: t3 o% n0 P" W2 E) P7 ~# {. a
7 \' D. B7 h! L; \7 |) F9 c9 L 在這個過程中，磨煉著管理者的品格，企業的品格，做人做事的品格，言行一致的品格。; J; d% s; F0 H3 c# @$ h
1 U. ~$ G5 t* W( ] 在小企業里，管理者在員工面前通常是“透明”的，就那么十幾號人，或者幾十號人，每天抬頭不見低頭見。
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' E7 _# [0 H/ k4 A 甚至在你的嬉笑怒罵間，在你工作之余的舉手投足間，員工都可能有意無意的觀察你、揣摩你。
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9 Y/ T5 w) e3 c) M+ E 倘若管理者會上說一套，會下做一套，時間稍微一長，員工就都了解了，你說的話就不會再有什么份量了。
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私營企業可不像國有企業，員工自由度比較高，他可以用腳投票，他不認同你們企業了，甚至僅僅是不認同你這個直線上司了，他大可以瀟灑的拍拍屁股走人，面對他的翩然離去，你多半也奈何他不得。' l D/ p$ ~# u- U
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從這個角度來說，員工實質上是管理者的一面鏡子，作為管理者，你的任何缺點在員工面前都會被放大。
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; c1 \ Z/ ~4 r2 | 就是你“裝”好也裝不來，日久見人心。
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為了能帶出優秀的團隊，也為了你個人的成長，你唯一能做的便是不斷修煉自己，做名副其實，值得被部屬追隨的人，讓部屬覺得跟著你，跟著企業有前途。
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7 W4 K8 v& j% k% r 這么多年，我也是在部屬的“監督”下“茁壯成長”的，從這個角度來說，他們都是我的老師，我的成長離不開他們目光的注視。! S9 W9 q; I% \ y- N( u
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中國絕大部分成長中的中小企業，并不具有完善的管理制度，優秀的管理體系，令人稱羨的薪酬福利，企業發展的過程中總會有這樣或那樣的問題。
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對于管理者來說，帶領部屬達成企業的目標卻是每天最重要的事情，那怎么指揮得動員工呢？如何激發出員工的內在動力呢？! u- L$ F: T$ y P7 r
% x' U1 I) v' B3 q 用行政命令壓人？無疑是一次比一次沒有力量；/ Z- T( g/ R8 d2 i6 c& C! w- L
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用管理制度約束人？下屬只會口服心不服，越來越叛逆；& t1 R8 n+ H5 K# O
+ M/ z5 R7 [3 W 用獎金津貼刺激人？部屬的胃口也會一次比一次大。
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其實，論起來，這些都是皮毛。
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B8 L; ~; N3 h3 ?; a% R5 l 企業的問題永遠也解決不完，對于管理者來說，有些問題也不是你能解決的，而企業的目標還是要堅定不移的去達成。此時，作用于團隊成員，非常重要的是來自直線上司你的力量，身體力行，發揮榜樣的正能量，這是一種無形的、卻相當強大的力量。6 t0 w, z* z$ ^$ M" F* X
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管理者惟有做一個行的正、坐的穩的人，管好自己，言行一致，做部屬心目中的榜樣，在多年的耳濡目染中讓部屬發自內心的敬佩，你在團隊成員中說話才會有份量，你帶的團隊才能有強大執行力的文化。
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再次重溫稻盛和夫先生說的那句話，“工作是磨煉人品格的最佳場所”。4 E" k5 F1 T; v
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要想做一個稱職的管理者，要想麾下的團隊具備強而有力的執行力文化，我們每個做管理的人不得不反觀自己，從自己做起，自己都做不到的事情，別期望下屬能做到。$ f' y! U1 ^% ?& U& U9 L
: |0 X2 A5 U# K. o$ O$ b4 X 從這個角度來說，部屬就是我們這些管理者的鏡子，點亮我們的缺點，讓我們正視自己的缺點，幫助我們不斷完善。 |
發表于 2013-3-8 11:58:10
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